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财务共享中心建立后,如何进行全面管理

共享的卓越运营主要体现在如下三点:第一,数字化共享运营,尽可能采用智能化的方式。第二,自动化持续创新能力。第三,数据资产价值挖掘。系统工具视角上来讲,元年科技平台上有一系列的共享工具,包括传统任务管理、绩效管理、组织绩效、流程绩效、服务绩效、员工信用管理、质量管理、客服管理或者满意度管理等等。共享产业化运营:财务共享服务中心一旦成为一个组织之后,可以视同为一种业务类型去管理,当成一个独立的事业部,进行产业化运营。讲到卓越运营,简而言之,主要体现为三大支柱,绩效管理、质量管理和持续创新机制。1、绩效管理,尽可能搭一套完善深入的指标体系,从数据分析中发现流程的持续创新点以及质量控制要点。2、质量管理,充分运用各种大数据分析工具,帮助其揭示风险的重点。3、持续创新,需要关注体系建设和能力培育。一般情况下,企业都有月度经营分析会,财务共享服务中心也是类似运营方式,应定期开展月度经营分析会、质量分析会、流程优化项目追踪会等。运营指标体系通常表现为流程效率或者差错率,但“流程弹性”可能跟过去企业认知不太一样。财务共享中心对账务质量统一把控,企业需要关注新发生的业务问题,关注新业务事项响应速度。企业强调财务共享服务中心内部ABC成本管理的分析。员工作为共享中心的核心生产力,财务共享服务中心应关注“员工利用率”。财务共享服务中心内部不同部门,每月工作强度的波峰波谷不同,企业应考虑如何有效地削峰填谷,实现共享里面的资源再共享,提高员工利用率。企业以前强调专业化分工,在跨部门大共享的情况下,企业也考虑如何给员工提供更多的职业发展空间,例如跨部门流转机会、知识面、视野扩展机会等。有很多人说刚建设好财务共享服务中心,现在就要开始对流程的持续创新和流程优化了吗?流程优化需求持续存在,具体优化点或创新点可能分类型,例如体现在具体操作环节、本部门、共享中心跨部门、共享内外协同转型类创新等不同类型。流程创新机制通常体现为以下四要素:1、目标驱动,一般情况下财务共享服务中心在设年度目标时,也说战略驱动,通常会用倒扎的方法 。2、过程管理与结果管理结合。3、创新需求全过程管理,与日常运营融合 。4、创新能力培育。能力培育是指培育共享自有的创新专家团队。我们强调在过程中培育人才,将共享流程优化创新实践和方法论结合,使其培养成为企业内部的流程创新专家。如前所提到“复合型”人才团队,关于财务共享服务中心,我们不再讲“会计工厂”概念。即使借鉴智能工厂概念,共享中心员工也是类似于专业的工程师人才。复合型人才团队,是指专业人才,懂业务、懂财务、懂技术,还有一部分负责持续创新业务,推动能力比较强。共享组织“复合型人才团队”的角色定位,也对财务组织文化、行为模式以及知识结构等提出了新挑战。现在,企业更关注运营赋能观念,财务能否协助提供更优的公司决策,更强调快速反应能力及客户导向、事前积极性、打破部门壁垒等问题。人才培育“选、培、留”关注如何选择评估员工,能够帮他们成长为能力型员工,把合适人放到合适位置上去,用什么样的方式或机制留住人才,都应该是财务共享中心关注的重点。
共享服务中心是指将分散的、重复的基本业务,从企业集团成员单位抽离出来,集中组成新的组织进行统一处理,即共享服务中心。通过共享中心为集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务,为企业创造价值。 建立好的共享中心能否如大家预期实现成本节约与效率提升的目的?建立共享中心后如何管理共享中心的各个方面工作?共享中心作为互联时代的产物,如何利用互联、集成让共享中心发挥其最大的价值?如何针对共享中心的人员,客户,流程,产品进行全方位管理?一、大集团实施财务共享服务需要面对的复杂性1.多业态大型集团经过多年的经营发展,有相当部分从单一业态向多业态方向进行了转变。对于此类,特别是业态众多,跨度较大的集团来说,实施财务共享服务时,在跨业态业务流程的整合、标准化、信息系统的整合与统一方面都将面对相当的复杂性;2.高速增长大型集团多数已经进入高速扩张和发展的阶段,基于兼并方式扩大自身规模的发展模式更是常见。在这样的背景下,实施财务共享服务要考虑到未来因为发展增速带来的拓展性,以及兼并模式下,新进入集团后系统不统一、制度标准差异化的环境复杂性。3.高定位对于大型集团来说,在当前阶段建立财务共享服务中心必须考虑到方案及实现后效果的领先性,以获得管理层对项目的支持。因此在项目设立之初便会明确较高的目标定位,也为财务共享服务的实施带来一定的复杂性。4.技术环境复杂大型集团的信息化建设往往错综复杂。财务系统众多,业务及财务系统间的数据交互复杂。在这样的环境下实施财务共享服务,其配套信息系统建设将对现有的系统架构和接口产生影响,其技术难度也更为复杂。在这样的复杂环境下实施财务共享服务,需要进行更为全面、更为严谨的准备,并在顶层设计和落地实现两个方面均予以充分的策略考虑。针对大集团财务共享服务的建设,在顶层设计层面,从“管模式”和“控变革”两个角度进行管理,而在落地实现方面,则可以重点关注“定标准”、“建”和“重实施”三个方面的内容。二、大集团实施财务共享服务顶层设计策略管模式大型集团的财务共享服务模式构建,需要从定位、角色、布局、路径四个方面进行规划设计。1.定位规划财务共享服务中心的建立将带动整个财务组织的变革,因此,财务共享服务中心建立后与集团或总部财务、与下级的业务财务之间的关系需要进行清晰的规划设计。在财务共享服务中心建立之前,应当明确其在整个财务组织中的管控、汇报关系,明确各项业务指责在横向与总部其他财务部门、在纵向和基层财务直接的职责边界,并考虑到财务共享实施后基层释放的财务团队的增强或新增的财务职能,以推动其实现转型。2.角色规划在大集团进行财务共享服务的推进中,财务共享服务中心的建立未必是在集团层面,在这种情况下,需要明确在建设过程中,集团或总部财务的职能和角色。常见的角色定位包括仅进行总体规划建立标准、规划并兼顾共享中心建设的项目管理、规划并直接复杂共享服务中心的建设落地等。及早明确集团或总部的角色定位,并进一步明确和下级之间的角色分工。3.布局规划大集团财务共享服务中心的建设可能是单一中心或多中心,而多中心模式下,又可基于流程、业态板块、区域或灾备等模式区分各中心的布局定位。财务共享服务中心建设时,应当提前明确布局规划,合理的选择适合自身特点的模式。在选择时,可从业务的多元化程度和对业务单元的管控力度两个方面综合考虑。大集团的财务共享服务中心建设难以一蹴而就,需要分批次有序推进,在推进路径上可以按照分流程推进、分地域推进或分业务单元推进等多种不同的模式,各种推进模式均有利弊,总体来说,按流程推进对财务自身来说复杂性较小,而按地域或业务单元推进对业务部门的影响则更小,集团可根据自身实际情况进行评估选择。控变革 在顶层设计阶段对于变革管理更多地是进行风险的预先识别以及进行风险预案的准备。在变革过程中需要将更多的精力付诸于风险事项的过程监控。
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财务的数字化转型如何进行?

在金税工程四期推动税务信息化新一轮高潮下,税务信息化市场再次迎来增长,资金投入进一步增加、项目建设如火如荼。税务系统目前拥有大量数据 ,数据和信息之间的鸿沟要求更好的数据管理工具。这就催生了数据库。税务信息化系统管理平台的可视化表达和空间分析,可以有效对各地的税务系统建设、应用分类、硬件及数据库情况等进行可视化信息管理,将复杂繁多的税收业务变得可视化、生动化和地理分布的直观化,构建项目管理“一张网”,提高税务行业工作效率。数据可视化大屏的搭建,帮助呈现了各地方单位建设的税务系统、功能分类、资金投入和项目建设情况,并对税务数据的总体监测、硬件配备及云服务使用情况进行归纳,有助于税务信息化进一步发展。图扑软件搭建过智慧税务可视化大屏,其中梳理了各主要城市税务信息化系统建设的情况,并按照软件分类、资金投入、安全等级、项目数量等模块进行展示。多图表面板一览税务系统建设的宏观方向和细节,实现项目管理“一张网”。突出了税务软件主要业务功能,使管理者对各地方税务业务情况有更深入的了解,便于对税务系统的管控和实现功能上的进一步联通,有效避免业务系统建设上的重复。采用折线图、柱状图等图表形式,直观呈现每年各地方在税务系统建设上的资金投入和项目情况,以便管理者梳理地方税务系统的总体情况,把握税务信息化项目的投入和实现效果。税务系统对数据和网络平台的安全性要求都十分敏感。这就需要信息安全等级保护,简称“等保”,检验税务系统的安全性。这包含了程序安全,以及物理安全、应用安全、通信安全、边界安全、环境安全、管理安全等等。以往采用台式机办公存在病毒入侵、不正常关机导致软件受损、计算机硬件故障等的各种不稳定情况,图扑安全监控能对安全漏洞的节点及时提醒。云部署环境下,当有非工作人员尝试冲破内部共享网络的安全边界时,更能立即阻挡并报警,保障云计算共享网络安全。除梳理整体的税务信息化系统建设情况外,图扑软件还对主要城市的涉税数据进行整体监测和汇总。从宏观维度进行分析统计,从“面”上呈现税务数据反映的我国经济和产业面貌,从多维度、多视角显示税务数据的统计与税务分析结果,以动态精准数据驱动税务管理。图扑软件通过环状分析图等丰富的图表形式,展示税务数据的产业分析、退税排名、月度生产经营效应及对应的各区经营效益等内容。税收与产业图扑软件采用产业与税收大屏的形式,分类展示我国第一、二、三产业税收数据,将传统行业与新兴行业变化趋势对比,动态展示重点细分行业,并在标签中同步呈现税费收入、营业收入、利润总额等信息。产业经营状况、地理分布以税收发票等关键数据为主要指标,页面左右两侧面板通过时间柱状图,反映当前企业动态生产经营状况,以便管理者通过数据指导企业生产经营。通过二维地理分布图还可一目了然各地区项目投资和纳税情况,方便管理者一览产业布局及征税分布。税务情况查询对地区税收贡献进行统计,并具体呈现纳税、欠税、查补、退税、申报等不同的税务情况,创建多维专题图和数据列表。展示税务网络建设进展的同时,图扑软件的面板可动态显示现有配套硬件系统的使用和运行情况。面板呈现 CPU 使用率、内存使用率、上传和下载流量的实时数据,同时下方显示系统运行状况。还可通过鼠标点击查看系统录入时间、IP、操作系统、内置存储、内存、CPU、服务器用途等详细信息,展示税收信息化建设的硬件设备基础。随着新兴科技的发展,我国税务信息化行业将朝着智能化、运维管理平台一体化等方向不断发展,未来的税务信息化管理平台将功能更强大、运行更顺畅、内容更完备。
“新冠疫情”这只黑天鹅正在成为检验企业数字化能力的试金石。通过一部手机、一台电脑,一个屏幕,在这个格外漫长的假期,少数拥有数字化能力的企业不仅井然有序地保持着运转,甚至凭借敏捷的响应能力,探索着转危为机的良策。例如近年来一直奔跑在数字化转型之路上的安踏集团,依托前后端数字化平台,开启了“全员导购”的新销售模式,轻松实现日销售额超千万。而更多企业却因为缺乏数字化基础,面对线下复工的一再延期束手无措,只能被动地承受疫情的冲击。如果说在此次疫情之前,数字化转型对很多企业还只是一个口号、一个构想。那么,经此一疫,企业必将加速踏上数字化变革之路。但是,数字化之路应该怎么走?对于很多企业而言还是一道难解之题。财务数字化是企业数字化的切入点数字化就是利用数字技术把现实的缤纷世界在计算机虚拟世界中进行全息重建。落实到企业运营管理上,企业数字化就是将企业现实运营的全过程、全方位在计算机世界中进行模拟,将数据反馈到现实世界,用以指导未来的决策和行为并推动业务增长。如此来说,数字化不仅仅意味着要将企业的前端销售、物流数字化,更重要的是要将企业后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新型商业模式进行匹配。在这个过程中,财务数字化可以说是企业实现全面数字化的最佳切入点。回顾企业信息化、数字化的历史进程,财务在每一次企业转型的过程中都扮演着重要角色。无论是会计电算化,还是ERP普及运动,财务都是推动企业全面转型的发动机,是企业优化升级的重要抓手。这一方面是因为财务系统上接企业高管,下接每位员工;左接采购、运营,右接营销、服务;前接核算报表,后接分析决策。财务系统本身具备的串接各个部门、管理流程的特性和立体数据结构,是其引领企业在各个层级进行全面数字化转型的天然优势。另一方面,财务管理是企业管理的生命线,几乎所有企业管理水平和竞争能力的体现都是以财务为核心。财务系统掌握着企业大量核心数据,而这些数据作为衡量、评判企业运营绩效的重要指标和决策依据,是企业实现信息化和数字化的重要基础。因此,尽管数字化转型技术不断颠覆着传统企业,但以财务管理为核心的这一点无法改变。财务系统承担着引领企业全面走向数字化的重要职责。企业要实现数字化变革,第一步就要实现财务数字化。财务数字化的实现策略财务数字化有两层涵义:一是全面应用以“大智移云物”和区块链为代表的数字化技术,二是对财务模式,包括组织、流程和工作模式等进行全方位变革,使财务系统能够更好地支撑企业业务发展。互联网商业模式是以消费侧为主导、以模式为核心的资本经济。如今,很多企业在业务端已经应用了线上线下融合的新思想,但财务支撑体系还是采用与交易分离,以事后报账为主线,以管控风险为目标的传统模式,流程复杂、效率低下,显然已无法匹配前端快速响应的管理要求,必须进行重塑。我们认为,企业应采用以下两大策略引导财务模式变革,推动财务数字化进程:连接全流程数字化的核心是连接,即利用新一代信息技术,实现企业内部各部门的连接、企业与用户的连接、企业与上下游供应商的连接,乃至未来企业与整个社会的连接。具体到财务数字化领域,就要将财务流程与业务流程和管理流程完全连接起来,实现全流程的“互联网化”,并基于互联网打通内外,连接内外,重构财务流程,并使后端财务和前端交易能够在线同步进行。传统财务模式下,财务流程和交易分离,导致大量冗余的流程环节。以费用管控为例,很多企业为了实现流程管控,设计了诸多控制流程。比如企业往往需要设置事前预算申请和预算审批流程以保证预算的正确使用,而当交易发生后,不管是业务人员、审批领导还是财务人员,大家都必须重复做很多事后工作,导致管理低效且高成本。同时,在传统财务系统中,财务会计按权责发生制的要求确认损益,凭发票入账,业务发生和业务入账分离,财务处理在时间上滞后于业务活动,导致财务会计提供的信息是历史性的,缺乏前瞻性。同时,财务会计依据会计分期假设的要求,定期产出并传递信息。在充分的市场竞争中,财务会计信息传递的时间固定性与决策的及时性产生了巨大的矛盾。这两方面因素叠加,使得传统财务信息滞后,无法满足使用者实时决策的需要。要想从根本上解决上述问题,企业首先就需要打通财务和交易,通过将财务流程、业务流程和管理流程相连接,重构财务流程,消除大量冗余环节。其次要将财务流程、业务流程和管理流程全部互联网化,使业务端所有交易在线上发生,使财务端所有业务能够基于线上交易实时进行处理,从而实现将事后记账报账转变为业务发生时的记账报账,将手工会计处理转变为在线自动实时处理。打通全数据数字化的基础是数据。要实现财务数字化就要打通全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享,并实现信息技术与财务管理的真正融合。从本质上来说,传统财务是准则导向、披露导向,不是业务导向、管理导向,ERP系统主要为流程操作服务,带来两个问题:一是财务信息客观但未必真实。财务记账以发票内容为主体,但发票无法反映业务的本质。财务数据与业务实质脱离。这些都导致ERP财务信息失真,口径无法满足管理需求。二是财务信息为单一化的货币计量信息,而非企业综合性的全面经济信息。货币计量的信息固然具有一定的综合性,但非货币性信息对管理往往至关重要。财务信息支撑体系存在的这些问题,使得财务信息片面、失真,难以满足业务管理的需求。同时,传统企业信息化系统由一系列相互独立的专业套装软件系统构成,这些系统彼此独立,形成了烟囱式的架构,造成了大量信息孤岛。大量财务数据和业务数据重复、凌乱地散落于企业的各类信息系统平台中,使数据采集和数据转换成为难题。为此,企业必须打通数据壁垒,改变基础数据的获取路径,推动数据流动。一方面要打通业务和财务数据,消除信息孤岛;另一方面要使管理会计不再仅仅依赖于财务会计提供信息,而能够直接从交易端、从不同的业务系统中自动实时地进行数据收集和处理,丰富数据来源,提升数据质量,开展数据洞察,最终实现让数据赋能业务发展。财务数字化的实现路径财务数字化的实现之路,就是数字化平台的建设之路。无论是流程的连接、业务的在线化处理、还是数据的打通、获取、传递或是数据洞察的开展,都需要基于现代信息技术,在自动化、互联网化、智能化的信息系统中才能落地。打造财务数字化平台需要企业长期规划、循序推进,建设内容包括三大部分:智能共享系统、数据中台和数据应用系统。1、以智能共享系统为连接前端交易和后端财务,并实现内联外通的桥梁。在财务数字化系统的建构进程中,财务共享平台是先遣队。数字化在系统中落地的过程,要通过对外,对内两条线,对外记录所有交易过程,对内打通所有业务条线,通过统一系统把整个业务串联起来,打通内外,互联互通。这个系统就是业财税智能共享系统。共享中心的核心是共享,而共享的前提就是“连接”。这意味着:共享中心可以成为连接业务、财务、管理全流程,推动业财融合的天然的技术平台。业财税智能共享系统是传统财务共享在互联网+时代的革命性换代产物。其本质是基于新一代的信息技术,实现对企业更广泛业务(从记账、算账到报账、采购、税务等)的数字化,并对企业财务体系、业务流程、商业模式进行颠覆和升级。通过构建业财税一体化的智能共享中心,企业在后台和前台之间形成了一个业务交易层更灵活、更强大的业务支撑中台,能够连接前台和后台的大量交易处理和服务,实现对企业更广泛业务(从记账、算账到报账、采购、税务等)的数字化,大大提升运营效率,快速响应客户需求,实现财务、业务和税务的深度融合。本文开头提到的安踏集团就是业财税智能共享系统的受益者。2018年,安踏携手元年科技启动财务共享中心建设,打造体育用品行业“供应链+批发+零售”业务模式下自动化、智能化、数字化的共享系统,使共享牵引集团内部系统改造并支撑集团业务快速发展。此次疫情中安踏的“全员营销”之所以能得以高效贯彻实施,与其共享系统对前端交易的敏捷响应密不可分。2、以数据中台为打通全数据,实现集中化数据治理和数据管理的平台。实现财务数字化就必须要重构企业IT系统架构,而重构企业IT系统架构的核心又在于对企业IT系统的“中台化”。数据中台从2019年开始已经获得了空前的关注。在元年科技此前召开的一次论坛上,有80%以上的企业表示已经在建设和在规划建设数据中台。而此次疫情爆发,必然将进一步推高企业对数据治理和数据中台建设的需求。数据中台就是通过在企业的业务前台和管理后台之间搭建一层中台,打破企业传统的烟囱式信息化架构,将各类信息系统部署为基于同一平台下的一系列前端应用系统。基于数据中台,企业可以打通和汇聚多源数据,实现数据资产化和内外部数据的整合,将其共享和复用给前端应用系统,实现特定的数据应用。基于对新一代信息技术的深入挖掘和应用,数据中台不仅将彻底解决企业的信息孤岛问题,提升数据采集和数据转换的效率和质量,还将根除企业IT系统重复建设的现象,为数据存储和数据管理带来便利。数据治理是实现数据资产化的必经之路,也是数据中台倍受瞩目的价值之一。数据治理是一个长期发展优化的过程,它通过主数据、元数据、数据质量管理等,提高各类数据,包括结构化和非结构化数据的质量,使大量隐没在数据坟墓中杂乱无章的数据转变为清晰有序、有条理、有脉络的数据资产。应该强调的是,在具体应用上,大数据时代的数据治理应针对数据的全生命周期构建从数据生产到应用各阶段的治理能力。3、以管理会计和数据分析系统为开展数据应用、实现数据赋能的主阵地。财务数字化的最终目标就是用数据赋能企业业务发展。可以说,我们为实现数字化所做的所有工作都是为了实现最终的数据应用。数据的前端应用系统是企业数字化平台的最后一块拼图,也是构成企业数据流动闭环的关键部分。当前,智能技术和大数据技术的快速发展为数据应用提供了巨大帮助。而基于这些新一代信息技术构建的管理会计的各大系统,包括预算管理、成本管理、绩效管理、管理会计报告等系统,以及各类数据分析系统,包括场景化分析、财务分析、业务分析等系统,能够基于数据中台的数据集和数据模型开展业务应用,是数据应用的主阵地。对财务人员而言,数据应用可以帮助感知现在和预测未来。感知现在:历史数据与当前数据融合,挖掘潜在线索与模式,对事件发展状态的感知;预测未来:全量数据、流式数据、离线数据的关联分析,态势与效应的判定与调控,从数据的角度解释事件发展演变规律,进而对发展趋势进行预测。举一个例子:基于海量历史数据的积累和分析,企业能够基于应用场景,如项目的投入产出预测,构建起更为完善的预测模型。以本次疫情为例,对大部分企业而言,管理层最关心的问题就是疫情将对企业业绩产生哪些影响,企业可以从哪些方面采取措施来加以应对等等。已经建设了管理会计或数据分析系统的企业,则可以非常方便地从这些实时变化的大量数据中,进行精准的数据分析,为管理层提供及时有效的决策依据。在这个新十年的开端,一场正席卷全球的疫情向我们宣告了未来十年的诡谲多变。不稳定、不确定、复杂、模糊的市场环境很大概率将长期与我们如影随形。而数字化是我们在这团迷雾中所窥见的确定性的未来。以财务系统为始立刻启动数字化转型,是企业提升“反脆弱”能力的战略之举!
财务数字化转型是一个系统的工程,最需要投入资源的环节是平台建设,平台搭建好了才能承托起转型的一系列构想、计划。对于企业数字化转型,首先决策层、管理层要做好思想准备,有决心有规划去做这种变革,然后是把企业的流程制度梳理清晰、明确,那么后面一系列举措才能顺利开展。概而言之,要打通战略层、管理层、执行层,实现数据通、资源通、业务通、管理通,即转型第一步是打通,第二步是连接和协同,企业各个业务板块、各个部门的协作推进,第三步是智能,以数据辅助决策、经营预测,优化原有企业管理业务,赋能企业经营生态。 作为企业财务数字化实践者——胜意科技,以胜意与蒙牛的合作为例,2018年胜意科技携手蒙牛,极具创新性的打造了业内第一家集开放供应链平台、同屏聚合比价、供服分离于一体,实现了一站式、全流程的差旅费控管理平台——差旅费控云,在落地效果层面,让蒙牛集团差旅费用节省超过30%、服务费降低了70%、月结对账从15天下降到2天、集团差旅管理达到行业最佳实践水平。2020年蒙牛与胜意再度携手,通过应用先进智能技术,实现全面费用的移动化、智能化管控,打造员工满意度超过90%的“蒙牛报销云”,将蒙牛业务员提单效率提升50%、费用会计审核的效率提升30%,迈入人机协同智能费控与财务共享新时代。
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全面预算如何编制

企业为什么要编制全面预算呢?一些企业对今年形势的估计不足,导致其陷入微利甚至亏损的重要原因之一。具体而言,有些企业的业务预测完全脱离了全面预算的思维和方法,造成实际情况与上一年编制的预算大相径庭,特别是生产、采购成本等预算费用与预测偏差很大,从而令企业陷入经营困境,甚至出现利润严重下滑。以单业务企业和多元化企业集团为例,怎么编好全面预算?一、下面我们从单业务企业来阐述企业预算编制的要点。单业务企业或是集团分子公司主要以生产经营为主,涉及的业务单一,这类企业要以战略目标为基础、以预测的未来经营情况为起点来编制全面预算,并能实现预算控制和分析。1、确定战略目标。企业战略是一个企业创造价值的核心和基础,是指导企业各项管理活动的根本纲领。预算编制必须以企业战略目标为出发点和归宿,向上成就企业发展战略。“战略引领预算,预算保障战略”,企业战略目标是构建全面预算体系的基础,预算是战略目标的落实和支撑。企业在构建全面预算模式时,要以此为出发点,层层细化和量化。“企业下一步发展怎样,尤其是不做什么,非常要紧”,可见,抓住企业战略发展目标至关重要。2、预测未来经营情况。全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体,主要包括经营预算、资本预算和财务预算等内容,各部分预算前后衔接、互相勾稽。因此,企业的未来经营情况是企业编制预算的起点,建设全面预算体系要横向贯穿企业价值链的各个环节,实现业务与预算高度整合。企业编制生产经营的全面预算要以企业经营目标为出发点,以市场需求的研究和预测为基础,以销售预算为主导,进而包括生产、成本和现金收支等方面,并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响上,最后以预计财务报表作为终结。3、实现预算控制和分析。预算编制的落地主要体现在预算控制和分析上,企业在编制预算时,也要考虑预算控制和分析的实现。一是要清晰定义预算控制的内容和责任部门,设计详细的预算内和预算外控制的流程,使公司的一切经营活动和管理活动都能纳入预算管理控制体系中。二是要按管理层级确定预算指标分析体系,不同层级的管理者关注的重点不同,其预算分析也各有差异。例如,预算决策者偏向对净销售收入、利润、利润率、毛利率和净利率的分析;CFO的预算分析包括盈利性分析、成长性分析、运营效率分析、风险分析、现金流分析;负责业务单元和生产线的管理者更关心KPI分析、预算执行差异、销售分析、库存分析、成本分析、费用分析;财务经理则趋向损益分析、库存分析、订单分析、成本分析。值得注意的是,不可能存在完全一样的预算管理模式,因为企业情况各有不同。企业应该通过预算管理体系梳理和预算信息系统建设,建立一套符合自身业务特点的全面预算管理体系,实现承接战略、分解目标、预算编制、预算执行控制、预算分析、情景预测、滚动预测,以及预算与绩效管理的有效集成,支持企业绩效目标的实现。我们以一家生产铜的企业的预算编制为例,首先要通过广州铜交易所或是上海期货交易所进行分析,预测未来市场铜的价格走向和需求量,形成销售预测,从而制定年度经营计划和销售计划,编制销售预算。在销售预算的基础上,各部门根据期初和期末库存情况,形成生产计划,加工计划和采购计划,编制采购、生产、库存和成本费用预算等经营预算,而后,财务部门根据这些预算,结合所掌握的各种信息,在销售预算、成本费用预算等预算的基础上编制利润预算等财务预算,并根据明年项目投入产出编制资本预算,从而形成本单位完整的预算。二、从多元化企业集团角度来阐述企业预算编制的要点。中国大型企业集团的多元化经营,涉及众多行业,业务多。如何编制好企业集团的预算,成为许多高管备感头疼的问题。集团的预算编制不仅要落实业务管理部门的责任,而且要强调集团的统一编制体系。集团要强化分子公司业务管理的责任,提高其对销售量、销售价格、采购成本、生产过程的关注;同时,发挥职能管理部门的责任,对于费用、资金、投资等统编事项的预算编制与费用管控作用。一般来说,集团公司的管理模式不一样,所抽取的预算数据颗粒度和控制方式不一样,预算编制程序也不一样。例如,集权管控模式的企业集团采用自上而下的预算编制方式,集团总部制定一定时期内的总体战略目标,编制集团预算,同时分解战略目标至下属分子公司,分子公司以此为基础,确定经营战略和产品战略,编制预算并向集团汇报,集团对分子公司编制的预算进行审核。“工欲善其事,必先利其器”,编制全面预算是一个系统工程,离不开信息化的管理工具。据一份权威报告显示,世界500强企业集团都采用了全面预算管理系统。国内外也有厂商开发了成熟、完善的预算管理软件与平台,例如元年C1预算管理软件,能够建立从业务到财务一体化的模型,整合公司的目标、战略和计划,提供简单高效的使用和部署,实现全面预算信息化。此外,如果企业自身全面预算编制、实施经验不足,还可以考虑聘请专业团队来进行,因为不同的实施主体实施同一款预算软件的效果不尽相同。在这方面,企业可以考虑提供一体化服务的厂商,以元年科技为例,这家公司不仅近20年来深耕管理会计专业领域、实施顾问团队强大、拥有上百个成功案例,而且“软件+咨询”的模式能够根据企业需求实施灵活、个性化的资金预算管理模式。企业应早打谱布局,根据企业性质和规模,分析未来业务变化、走势及行业发展情况,充分利用好全面预算这个工具,提前预测明年销售情况等和部署经营业务,用预算量化未来,创造一个可持续增长的现金流。
企业全面预算的构成内容比较复杂,编制预算需要采用适当的方法。常见的预算方法主要包括增量预算法与零基预算法、固定预算法和弹性预算法、定期预算法与滚动预算法,这些方法广泛应用于营业活动有关预算的编制。
全面预算 资源配置 管控 目标 全面预算管理的概念全面预算是指企业管理领域的预算,冠以“全面”二字是说明预算的范围涵盖了企业的所有经济活动,或者说是涵盖企业经营活动、投资活动、财务活动的预算。全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标,按照一定程序编制、审查、批准的,以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划,具有规划未来、资源配置、内部沟通、强化控制、考评业绩五项功能。传统预算存在的不足(1)缺乏依据。所谓缺乏依据,就是指单纯依靠历史数据和主观判断。例如,有些公司提起编制预算时,所有部门经理和部门主管立刻把数据写上来,而他们并不知道这些数据的来源,都是凭感觉和主观判断。企业在编制预算时,一定要经过市场调研,对国家和国内外的经济形势进行分析,保证编制依据充分、信息全面完整。单纯依靠历史数据、闭门造车造出来的数据会导致很大的预算偏差。(2)预算脱节。所谓预算脱节,是指战略计划与预算相互独立。例如,很多企业编制预算时,预算环节是孤立的,和企业的战略目标、企业年度计划没有关联,甚至很多企业在没有年度计划和部门工作计划的前提下做出了预算。 企业编制预算时,首先要有战略规划,再有详细的业务计划,最终才能得出预算
全面预算如何编制

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